Зачем нужен детский бренд

Суть стоимости бренда – это стратегическая лояльность к этому бренду целевой группы потребителей. Только тогда мы можем говорить, что наш бренд реально что-то стоит, когда мы уверены, что еще в течении долгих лет у этого бренда и продукта, который он олицетворяет будут лояльные покупатели. Когда мы прекратим всякую рекламную поддержку – наши верные покупатели будут продолжать его покупать. Когда розничные сети попытаются ставить нам ультиматумы и убирать наш бренд с полок – лояльные нам покупатели заставят розницу вернуть наш бренд, голосуя за него своими деньгами. Когда вдруг бездарный бренд-менеджер попытается разрушить наш бренд – он все равно устоит. Самое большая ценность бренда – это лояльные покупатели, приносящие бизнесу деньги.

Если мы принимаем тезис, что стоимость бренда – это стратегическая лояльность, тогда станет понятным, почему так называемые «детские» бренды стоимости не создают, в подавляющем большинстве случаев ее только разрушают. Фундаментальные ошибки в создании и развитии «детских» брендов могут быть сведены к следующим:

1. В качестве целевого сегмента выбирается четкая обозначенная возрастная демографическая группа, «срок годности» которой составляет всего несколько лет.
2. Бренд создается за счет инвестиций в рекламу, особенно телевизионную рекламу – иначе невозможно достичь необходимого уровня осведомленности.
3. Бренд начинает создавать сам о себе «сказку» — без сказки никакой даже самый забавный персонаж не создаст эмоциональной привязанности.
4. Обещания детского бренда понятны взрослым, но вводят детей в заблуждение. Продвижение подавляющего большинства детских брендов, с учетом особенностей детского восприятия, — противоречит элементарным нормам маркетинговой этики.

Ограниченная возрастными рамками целевая группа

Выделение целевого маркетингового сегмента никогда не должно основываться исключительно на возрасте. Вообще любые демографические характеристики целевого сегмента – это так называемые дескрипторы второго уровня . Сегмент прежде всего выбирается на основе совершенно конкретных и осознаваемых самими потребителями ценностях и потребностях. При этом — что особенно важно — эта осознаваемая ценность должна быть настолько ясно выраженной, что потребитель будет готов заплатить за нее больше, чем за аналогичный продукт, но не предлагающий эту ценность. Потребитель должен быть готов платить в течение очень долгого периода времени, желательно до конца жизни. При этом вовсе не обязательно, чтобы отношение к бренду сохраняло прежнюю восторженность и романтичность, ведь самая сильная составляющая лояльности – это глубоко закрепившаяся привычка.

В случае же с «детскими» брендами маркетологи начинают мыслить несколько шизофренически. Они исходят из вполне известных и понятных особенностей детской психологии:

• Дети любят сказки и любят, чтобы эти сказки им рассказывали бесчисленное количество раз.
• Дети любят героев своих любимых сказок и все, что с ними связано.
• Дети будут упрашивать родителей покупать им книжки, игрушки, футболки и кепки с изображением любимых героев любимых сказок.
• Дети очень восприимчивы к рекламе.

«Ага!», — говорит опытный маркетолог. Нам необходимо придумать забавный детский персонаж, сочинить для него забавную детскую сказку, забомбардировать детей рекламными роликами с этим персонажем и затем с улыбкой наблюдать, как дети будут устраивать своим родителям истерики в супермаркетах, чтобы те купили им продукты с изображением этого самого персонажа.

Рассмотрим в качестве примера случай с кондитерской компанией ШокоКо. Серьезные маркетинговые исследования, проведенные компанией, показали, что большую часть покупателей продукции ШокоКо составляют дети. Тот же самый феномен был обнаружен в отношении компаний конкурентов. При этом шоколадного бренда, нацеленного исключительно на возрастную категорию «от трех до пяти», на рынке не существовало. У директора по маркетингу ШокоКо появилась замечательная идея: «А не сделать ли нам специальный детский бренд шоколада? Тем самым мы решим сразу несколько задач. Во-первых, укрепим собственные позиции на шоколадном рынке – ведь нас и так в большинстве случаев покупают дети. А во-вторых, отобьем детей у конкурентов – ведь у них детского бренда нет!»

В соответствие с выбранной стратегией, был создан специальный персонаж — Клоун БумБум. На запуск бренда средств не пожалели – львиную часть многомиллионного бюджета съела телевизионная реклама. В рекламном ролике, созданном одним из ведущих рекламных агентств мира, раскрашенный всеми цветами радуги клоун носился на одноколесном велосипеде среди визжащих от радости детей и кричал: «Йо-хо-хо! Я Клоун БумБум! Все мальчики и девочки очень любят меня! Я самый веселый клоун на свете!» Где-то между второй и третьей тысячей GRP стало ясно, что заданный эффект достигнут. Детям понравился клоун и они стали его узнавать. Директор по маркетингу ШокоКо стал с удовлетворением замечать, что все больше ребятишек в супермаркетах показывали пальцем на упаковки нового шоколада и кричали: «Мам, смотри, это веселый клоун БумБум!». Правда, узнавание не завершалось требованиями к маме, чтобы та немедленно купила БумБума, но пока это было в общем-то необязательно – любой опытный маркетолог скажет, что на этапе создания awareness резкого скачка продаж ожидать не следует. Сначала надо создать эмоциональную связку между брендом и целевым потребителем.

Пришла очередь второго этапа брендостроительства – создание сказки. Однако возникла одна проблема – самая короткая с более или менее законченным сюжетом сказка укладывалась минимум в три минуты эфирного времени. А нужен был ролик в тридцать секунд. В процессе коллективного творчества всего отдела маркетинга с участием членов правления компании сюжет все-таки был втиснут в эти рамки. История состояла в том, что БумБума вместе с несколькими детьми ураган переносит в замок злой волшебницы Дроздофиллы. Здесь БумБум быстро находит секретную дверь, ведущую на свободу, но она защищена очень сложным кодовым замком. Чтобы ее открыть требуются исключительные умственные способности. И тут мальчики и девочки съедают шоколад и мгновенно взламывают хитрый код.

Понятно, что ролик решал не только проблему создания детской сказки, необходимой для укрепления эмоциональных уз между БумБумом и целевой аудиторией. Здесь была также решена задача маркетингового позиционирования путем представления уникального конкурентного преимущества продукта. Известно, что шоколад помогает умственной деятельности, а значит его регулярное потребление поможет детям стать умнее и сообразительнее. У директора по маркетингу ШокоКо даже появилась идея назвать шоколад «Умняшка», но все же было решено остановиться на старом названии.

Проведенное после рекламной кампании маркетинговое исследование только подтвердило то, что и так было уже понятно каждому – кампания прошла супер успешно. Во-первых, в целевой аудитории awareness возросла до 70%, во-вторых, к первой покупке было простимулировано 40%, и в-третьих, 30% из них совершили в течение одной недели повторную покупку. Соответственно, резко возросли продажи шоколада «БумБум», а доля детей, покупателей продукции конкурентов, резко уменьшилась.

Исследование также выявило несколько проблем:

• Из пяти сортов шоколада, входящих в ассортиментную линейку «БумБума», дети предпочитали самый сладкий, что совсем не нравилось родителям (т.е. фактическим покупателям шоколада), т.к. они считали, что много сладкого вредно для детского здоровья.
• Дети очень часто уговаривали родителей купить шоколад только ради клоуна БумБума, хотя сам шоколад им есть совсем не хотелось. Мамам и папам это также очень не нравилось.
• Дети слишком буквально поняли идею позиционирования шоколада – они искренне считали, что потребляя больше «БумБума» они действительно станут умнее : сразу научатся решать сложные задачки и перестанут делать ошибки в письме, но к сожалению такой прямой связи обнаружено не было. Бабушкам и дедушкам это не просто не понравилось – они были в бешенстве.

Однако эти проблемы были не самыми серьезными. Гораздо более серьезные проблемы реально проявились только через год. Выяснилось, например, что дети очень быстро растут. Проходит совсем немного времени и еще вчерашний карапуз насупившись говорит бабушке: «Я уже не маленький, чтобы есть «БумБума».». Целевая потребительская группа была задана исключительно возрастными параметрами, причем очень узкими возрастными параметрами: всего три-четыре года. Таким образом, целевая потребительская группа ежегодно уменьшалась примерно на 25%. Конечно, примерно на 25% эта группа соответственно и увеличивалась, но подросшие дети имели представление о БумБуме только в условиях никогда не прекращающейся рекламной кампании. Причем, очень интенсивной и сфокусированной.

В принципе, совет директоров компании «ШокоКо» был готов ежегодно утверждать огромные рекламные бюджеты на «БумБума», но только при выполнении определенных условий. Например, затраты на рекламу полностью окупаются дополнительной чистой прибылью , которую приносит бренд. Члены совета директоров были бы даже удовлетворены нормой прибыли на уровне стоимости капитала, но даже с этой точки зрения инвестиции в бренд были просто катастрофически убыточными.

К счастью, большинство в совете директора принадлежало прогрессивно мыслящим людям. Они понимали, что реклама – это стратегические инвестиции в стоимость бренда и поэтому прибыльность рекламы надо рассчитывать методом свободных денежных потоков, дисконтированных на будущие периоды, хорошо понимая, какая часть свободных денежных потоков создается непосредственно брендом. Ежегодное уменьшение стратегического целевого сегмента на 25% их в принципе не устраивало.

В такой ситуации директор по маркетингу «ШокоКо» пытался доказать, что реально стратегическая лояльность целевой группы проявится через двадцать лет, когда у нынешних детей появятся свои дети и они будут им покупать «БумБума» из ностальгических соображений. К сожалению, даже самые прогрессивно мыслящие члены совета директоров не были готовы дисконтировать свободные денежные потоки на такой срок. Говорят, еще недавно в Японии при расчете стоимости компании дисконтировали даже и на пятьдесят и на сто лет, но с последнего раза, когда это произошло, японский фондовый рынок потерял 70% своей капитализации.

Когда детские бренды имеют право на существование

Если мы рассматриваем детские бренды с точки зрения маркетинга, основанного на стоимости, доводы «против» многократно превышают доводы «за». Тем не менее на рынке существует немало так называемых «детских» брендов и не все они повторяют печальный опыт компании «ШокоКо». Необходимо рассмотреть случаи, когда детские бренды не просто имеют право на существование, но порой могут создавать дополнительную стоимость акционерам.

Следует еще раз подчеркнуть – когда мы говорим о детских брендах, мы ясно понимаем, что их целевой потребительской группой являются дети. Если в качестве целевой группы выбраны родители детей, это уже не детский бренд. Впрочем вряд ли кому придет в голову рассматривать шестимесячного малыша из рекламы детского питания «Нестле» в качестве целевого потребителя.

Монополистическое положение на рынке

В случае, когда детский бренд занимает монополистическое положение на рынке, он обладает целым рядом преимуществ, позволяющих ему создавать стоимость. Для того, чтобы считаться монополистом на рынке детскому бренду необходимо:

• Единолично представлять продукт, позиционируемый в качестве детского. У него могут быть немногочисленные конкуренты с аналогичными продуктами категории value – то же самое, но за меньшие деньги. Особой угрозы они не представляют, т.к. большинство российских родителей считают, что на детях не экономят. Если брендам монополистам и требуется время от времени инвестиции в рекламу, то во-первых, эти расходы легко «отбиваются» даже с точки зрения бухгалтера, а во-вторых, укрепляют его стратегические позиции.
• Существовать на рынке хотя бы лет двадцать-тридцать. В этом случае начнет наконец действовать «ностальгический» эффект, когда родители покупают своим детям шоколад «БумБум», потому что сами в детстве его очень любили.
• Бренд должен быть интернациональным или по крайне мере распространять свое влияние на достаточно большую территорию, чтобы объем целевого потребительского сегмента был настолько большим. В этом случае расходы на продвижение и рекламу могут стать прибыльными. К России это не относится: население всего 145 миллионов и относительно низкий уровень жизни не позволяют назвать большой ни один из возрастных сегментов.

В качестве примера детского бренда продуктов питания можно привести какао напиток «Несквик», производимый компанией «Нестле». Сам по себе продукт является уникальным и не имеет реальных конкурентов. Этот бренд является интернациональным, что позволяет сбалансировать маркетинговые расходы на продвижение бренда среди десятков стран. Благодаря этому решается проблема необходимости постоянного рекламного воздействия на целевую группу. Рекламные сообщения не содержат обещаний, которые могут быть неадекватно восприняты детьми. Во всем остальном сохранены необходимые атрибуты детского бренда: сказочный персонаж и сама сказка.

Сказка – это бренд

Уже существующая сказка и сказочные персонажи создают бренд, а не наоборот. Зачем самим придумывать сказку, если у детей уже есть любимые сказки и герои? Ежегодно киностудия «Дисней» выпускает полнометражные мультфильмы, каждый из которых становится хитом. Эти сказки и сказочные персонажи создаются профессионалами, лучше которых нет во всем мире. Герои диснеевских мультфильмов всегда желанны и любимы детьми. Интерес к сказке после полнометражного фильма поддерживается еще в течение года благодаря сериалам, которые во всех странах выходят только полностью дублированными.

Основные доходы «Диснею» приносят не фильмы и не сериалы, а растиражированные в миллионах экземплярах кепках, футболках, школьных сумках, книжках и т.д. и т.п. Таким образом сказка становится брендом. Никому в голову не придет сначала придумать новый сказочный персонаж для кепок и футболок собственного производства, а затем тратить миллионы на создание фильмов о нем.

Малозатратные инструменты продвижения

Шоколадные яйца «Киндер Сюрприз» — какая простая и в то же время гениальная маркетинговая идея! Продукт, который без каких-либо дорогостоящих усилий продвигает сам себя. Он создает стоимость благодаря очень хорошему пониманию особенностей детской психологии:

• Дети любят сюрпризы – никто не знает, какая именно игрушка окажется в новом шоколадном яйце.
• Обмен – одна из основ детского общения и процесса социализации: игрушками можно обмениваться, их можно коллекционировать.
• Рекламировать нужно только новые серии игрушек, да и то лишь в отдельных случаях для создания осведомленности.
• Дети сами создают интерес к бренду у «подрастающего» поколения – объем целевой группы не уменьшается от того, что дети вырастают.

Идея «Киндер Сюрприз» настолько проста, что кажется, будто ее очень легко сымитировать, но подражатели и имитаторы никогда не смогут обогнать сильного лидера. Их единственный шанс – это более низкие цены, то есть признак слабой и рыхлой маркетинговой стратегии. Позиция лидера – это львиная доля стоимости, создаваемой маркетинговой стратегией и брендом. В реализации гениальной маркетинговой идеи не сколь важно быть лучшим, важно быть первым.

Хуже «детского» бренда может быть только бренд «подростковый»

Нацелить бренд на потребительский сегмент, описываемый исключительно возрастом, — это всегда большой соблазн для маркетинга, скудного на новые идеи. Подростковый возраст кажется интересным для маркетинга, потому что многие характеристики поведения подростков с вытекающими из них ценностями и потребностями, вроде бы формально отвечают всем требованиям потребительского сегмента.

Например, четко выраженный и легко описываемый стиль жизни. В свое время малоизвестный безалкогольный напиток «Доктор Пеппер» построил свою стратегию на том, что подростки страдают от того, что взрослые их не понимают. Подростки «бунтуют», хотя каждый по-своему. Шокировать родителей чудовищной обувью и одеждой, музыкой, книгами или увлечениями – это для переходного возраста нормально. При этом тинэйджеры отличаются и очень высокой степенью конформизма. Подростковые референтные группы задают очень жесткие, обязательные для исполнения правила: какую одежду носить, какой музыкой восхищаться, какие слэнговые словечки употреблять. Отклонения допускаются лишь в определенных границах, а отказ следовать заданным правилам карается исключением из «тусовки».

Чем не маркетинговая земля обетованная!? Ведь достаточно создать и грамотно продвинуть продукт, который станет обязательным подростковым атрибутом и стопроцентная лояльность целевого сегмента обеспечена. При этом лидеру подростковой моды достается все и сразу. Конкуренты отдыхают. Чудовищной формы и размеров ботинки производить может каждый, но «тусовка» примет только тех, кто носит исключительно «Доктора Мартенса». Если на подростковую моду влиять все таки трудно, то с помощью вечного двигателя — рекламы, вполне можно создать моду, например, на напитки, жевательную резинку или чипсы.

Свою маркетинговую стратегию в отношении нового слабоалкогольного напитка компания «СлабоалкоКо» решила построить, сфокусировавшись именно на подростковом сегменте. Сама по себе необходимость искать новые потребительские сегменты в компании возникла потому, что новенькая линия по производству напитков в алюминиевой банке была загружена всего на 40%, а перспектив как-либо увеличить сбыт в ближайшем будущем не предвиделось. Рынок слабоалкогольных напитков был забит до отказа, а потребитель не понимал, чем отличаются друг от друга 28 видов «Отверток», одинаковых на вкус, в одинаковых банках и почти по одной и той же цене. Как нас учит теория маркетинга: не можешь дифференцироваться – сегментируй!

Создать новый подростковый брэнд оказалось делом нетрудным. Времени было мало, поэтому над вкусом решили особо не экспериментировать, взяв за основу уже существующую линию. Содержание алкоголя было уменьшено до 3% — подростки все-таки, — а кроме того, это существенно снижает издержки. Цену рассчитали по формуле «себестоимость плюс 50%», т.к. она устраивала всех членов правления. Директор по маркетингу настоял на том, что прогнозируемый объем сбыта должен быть «25% подростков умножить на 1,78 банки напитка в неделю». С ним никто особо не спорил, т.к. при таком расчете производственная линия была бы загружена на все сто.

Дальнейшая разработка маркетинговой стратегии была поручена рекламному агентству. Креативный директор агентства справился с задачей в кратчайшие сроки, т.к. его собственному сыну было как раз четырнадцать лет и изучать быт и нравы целевой потребительской аудитории он мог, не выходя из дома. Напиток получил название «Бецыл». Дизайн упаковки был выполнен в оранжево-фиолетовой палитре и очень напоминал настенные графитти.

Агентство решило, что основу продвижения должна составить агрессивная рекламная кампания на телевидении с особым упором на MTV . В рекламном ролике группа подростков в широченных штанах, кепках бейсболках под рэп музыку, распихивала по многочисленным карманам банки с «Бецылом». Слоган был выбран соответствующий: «С Бецылом в каждом кармане!»

Успех нового продукта был ошеломляющим. Уже через месяц после запуска рекламной кампании спрос на «Бецыла» в два раза превышал возможности существующей разливочной линии Отпускная цена была срочно повышена на двадцать процентов, а потом еще на десять. Директор по маркетингу получил премию в размере трехмесячной зарплаты. Но даже не это стало самым главным – выпуск нового продукта по времени совпал с насущной потребностью российских рэперов иметь «свой» напиток. До этого рэперы пили преимущественно пиво, что слабо отличало их от хакеров, скейтеров или тех же футбольных фанатов. Новый брэнд сразу и прочно вошел в рэперскую культуру в качестве обязательного атрибута. Для настоящего рэпера было легче прийти на тусовку без штанов, чем без банки «Бецыла».

История успеха закончилась примерно через три года, как раз после запуска четвертой по счету разливочной линии. Неожиданно для руководителей «СлабоалкоКо» продажи напитка поползли вниз. При этом снижение цены не оказывало абсолютно никакого положительного влияния, так же как и новая агрессивная рекламная кампания. Чрезвычайно дорогостоящая промоакция «Собери пять колец от банки с «Бецылом» и выиграй широченные штаны» закончилась полным провалом.

Креативный директор рекламного агентства, с сына которого и был нарисован образ целевого потребительского сегмента, доходчиво объяснил суть проблем – сын вырос. Он поступил в институт и перестал быть рэпером, а значит прекратил носить широкие станы и пить «Бецыл». Хотя рэперы как таковые в природе сохранились, но это было уже новое поколение рэперов, которые с негодованием отвергали почти все «стариковские» атрибуты. Теперь на пьющих «Бецыл» простаков показывали пальцем и смеялись: «Может ты еще и Вовку Преснякова по ночам слушаешь?» Отстой, одним словом.

«Подростковый» брэнд, так же как и брэнд «детский», теряет ежегодно от двадцати до тридцати процентов целевого сегмента, но только «детский» брэнд можно спасти с помощью перманентной рекламной кампании. В отношении же подростков нет необходимости повышать узнаваемость – они и так хорошо знают этот брэнд и именно поэтому принципиально от него отказываются.

Что оставалось делать в такой ситуации топ-менеджерам компании «СлабоалкоКо»? Было найдено единственно возможное решение – «Бецыла» надо спасать. Ведь бывшие тинэйджеры никуда не исчезли, а лишь повзрослели. При этом брэнд они хорошо знают, они к нему привыкли, он навевает ностальгические воспоминания о прошедшем отрочестве. В конце концов — они очень любят этот вкус!

Брэнду был сделан основательный face lifting . Во-первых, название было изменено на «БЦ» — именно так называли между собой бывшие рэперы этот напиток. Во-вторых, дизайн банки был изменен на просто нейтрально молодежный. В-третьих, в новом рекламном роли действующие лица выглядели на 18-20 лет, были одеты просто, но со вкусом, а самое главное – бывшие рэперы узнавали в них себя. Действие ролика происходит в боулинге, где весело отдыхающие студенты прихлебывают в перерывах между ударами свой любимый напиток. Слоган заявлял: «Ну куда же мы без «БЦ».

Благодаря новой рекламной стратегии спад продаж удалось остановить, хотя производственные линии продолжали работали лишь в 40% мощности. А директор по маркетингу «СлабоалкоКо» постоянно мучал вопрос – ведь и эти студенты в конце концов вырастут и обновленный образ «Бецыла» им станет неинтересен? Ему снились страшные сны: рекламный ролик «Бецыла» с молодыми родителями, потом родители со своими подросшими тинэйджерами, потом пожилые пенсионеры ждут в гости внуков… А как дальше позиционировать брэнд? Даже представить страшно.

Мораль этой истории простая – если вы серьезно относитесь к маркетинговой стратегии и к созданию реальной стоимости бренда никогда не выбирайте в качестве целевого потребительского сегмента подростков.

Для тех, кто все равно не поверил, хотелось бы дать несколько советов:

• Если уж вы фокусируетесь на подростках, не выделяйте какие-либо конкретные подростковые суб-культуры. Рэперы, толкиенисты, хакеры, футбольные фанаты, скейтеры и бордеры – различий в потребностях и ценностях, стилях жизни этих групп гораздо больше, чем кажется. Что скинхэду хорошо, то хакеру смерть.
• Если у вас есть сомнения, что определенные атрибуты подростковой культуры в ближайшее время выйдут из моды, постарайтесь их вообще не использовать в продвижении.
• Постарайтесь по возможности расширить возрастные границы, чтобы на вид героям рекламного ролика можно было бы дать и пятнадцать и девятнадцать лет.

Но все-таки лучше подростков оставить в покое, а если уж очень хочется охватить какой-нибудь возрастной сегмент, сосредоточьтесь на молодежи – возрастные границы у них составляют по крайней мере лет десять, а не три-четыре.

Когда подростковый бренд имеет право на существование

Основа основ сегментирования – необходимо выделить реально существующие потребности и ценности потребителей. Лишь затем следует определить, в каких социально-демографических, в том числе и возрастных группах, эти ценности наиболее ярко проявляются.

Существуют целый ряд потребностей, свойственных исключительно подросткам, например, юношеские угри. «Клерасил» является великолепным примером, как можно создать и капитализировать бренд в сегменте, который ограничен очень узкими возрастными рамками. Пока существуют юношеские угри, мода на «Клерасил» не пройдет. Если средство действительно приносит пользу, «старшее» поколение тинэйджеров будет передавать его «подрастающему» поколению как эстафетную палочку. «Клерасил» может прекрасно существовать и без рекламной поддержки, а это означает, что у него есть собственная реальная стоимость.

Существуют проблемы, от которых страдают все возрастные группы, но именно подростки переживают из-за нее больше всех. Например, перхоть. Но была ли необходимость так агрессивно фокусировать «Хед энд Шолдерс» на подростках? Или подростковая перхоть отличается от взрослой? Или для взрослой перхоти будет придуман новый бренд? Не знаю.

На подростковую культуру могут быть ориентированная компании, движущей силой которых является хорошее понимание и интуитивное чутье на потребности каждого нового поколения подростков. Здесь стоимость создает маркетинговая стратегия, а конкретные бренды разрабатываются с пониманием, что через несколько лет их нужно будет снимать с продаж. Маркетинговое продвижение в таких компаниях нацелено на опережение – не надо следовать за «крейзанутой» подростковой модой, надо ее создавать самим. Название самой компании лучше держать в секрете, а о торговой марке «Доктор Мартенс» кричать на всех углах. Сила этой стратегии заключается в том, что дав толчок новой тинэйджеровской моде, далее можно спокойно наблюдать, как по цепной реакции без каких-либо особых усилий новая марка захватывает рынок. Подражатели найдутся сразу, но правила игры в песочнице будет задавать только лидер. И только лидер поймет, когда быстро постаревшую марку пора хоронить.

Лучше других это понимают продюсерские компании, штампующие девичьи и мальчуковые поп-группы, идолов молодежных дискотек. Каждая из поп-звезд, портретами которых заклеивают стены девочки-подростки, — это не более, чем очередной подростковый бренд, увеличивающий стоимость маркетинговой стратегии своих создателей.

Есть искушение, последовав за примером «детских» брендов, создавать торговые марки продуктов, которые будут продвигаться молодежными сказочными персонажами. Почему бы не назвать новый слабоалкогольный коктейль «Майкл Джексон»? Можно, но только молодежные кумиры могут быть пойманы на подозрительной дружбе с мальчиками, они могут устраивать пьяные дебоши и умирать от передозировки наркотиков. С Микки Маусом такого точно не случится.

Конечно, что расходы на маркетинговое продвижение подросткового бренда с лихвой покрываются добавленной чистой прибылью, тогда можно вообще никакими маркетинговыми стратегиями голову не забивать. Потратил 10 миллионов на рекламу – получил 20 миллионов дополнительной чистой прибыли. Только такое бывает очень-очень редко, а с ростом расценок на телевизионную рекламу и вовсе прекратится навсегда.

Источник Dlutskiy.com